我代表全国企业管理现代化成果审委会专家组，对十六届管理创新成果亮点做一个简要点评。
第十六届企业管理创新成果的可圈可点的地方很多，归纳起来主要反映在下面12个要点。
1、世界电子通讯领域有了中国企业提出的国际标准
成为国际标准的制定者，是企业核心能力的高端体现，是自主创新的最高境界，也是无数企业家追寻的梦想。公元2000年，国际电信联盟正式确认大唐电信提出的3G标准成为三大国际标准之一，标志着中国电讯企业终于打破了西方发达国家在电讯领域的长期技术垄断，在新一代无线通讯领域获得了制定国际标准的话语权，也实现了我国百年电信史零的突破。经10年努力，大唐科技探索出了一条高科技成果转化的有效途径。在技术的产业化过程中，他们通过建立TD产业联盟，打造了一个基于本土企业的完整的产业链，带动了产业链上下游以及国内外厂商之间全方位的合作。尽管大唐从技术到市场的创新过程还在继续，但是他们高端定位的战略思维和技术成果市场化的商业智慧，对中国企业家的启示是深刻的。
2、低品位油气田开发取得重大进展
总体来讲我们国家采油技术处在先进水平，主要得益于石油行业，特别是大型的石油公司采油企业，他们持之以恒的自主创新的努力，大庆是这样子，长庆油田今年的成果也反映了这样一个经验。面对苏里格油气田低渗透、低气压、低产量的资源特点，如何实现低成本、短周期、低风险的开发目标？厂庆油田的答案方案是进行全方位的创新实践，在科技创新方面，他们集成中石油集团乃至我国石油行业的已有科技成果，组织相关技术专家，针对低品位油田开发的关键技术瓶颈，在一系列核心技术上取得重大突破；在开发模式方面，长庆油田继承了大庆会战的精神传统，但是又成功跳出了传统会战模式的局限以及国企内部的体制性障碍，引入市场机制，开创性实施组建了5+1的开发模式。在管理创新方面，他们通过标准化设计、模块化建设、数字化管理，大大缩短了开发周期。为破解低品位油气田“规模、有效”开发这道世界级的难题提供了经典案例。本届另外一个成果，辽河油田的《以提高采收率为目标的超稠油开发管理》，也是通过以上三方面创新，实现了对高难度开采油田的成功开发，都是具有国际水平。
3、物流企业在行业变革中形成新的运作模式
相对于制造业，我国物流业的发展较为迟缓，本届成果，传化物流的《公路港物流平台的建设与运营》，在物流领域创造了很好的经验。这些年，传化物流开创性地做了一件中国的物流业从来没有做过的事，他们以萧山为基地，以300公里为半径，整合了杭沪宁经济圈内公路货运的四大资源，形成了6+1的能模块，建了一个基地化的以物流企业为服务对象的全新商业模式。这个商业模式定位不仅使传化物流在差异化竞争中找到了自己的正确定位和发展空间，而且为我国物流业的发展和区域经济的发展做出了贡献。
淮南矿业集团的物流成果，代表的是我国物流业从起步到形成规模的另一种典型路径。从实际需求出发，从战略的高度确定做大做强物流的长期决策。第一步，在集团公司内部实行集中采购、集中储备、集中配送，使全集团生产所需物流供给进入自己的专业化服务渠道；第二步，向社会拓展，建立面向皖北区域的物流大市场；第三步，进一步向物流供应链上下游发展，实施跨区域、跨行业的物流整合。北京物美集团运用供应链管理理论与方法、现代信息技术等手段，推动供应链各环节协同、高效、低成本运行，实现物流与信息流、资金流的高效集成和供应链各主体的和谐共赢。
4、重大装备国产化和核心技术自主创新进程加快
第十六届创新成果释放出的另一个重要信息，就是在重大装备国产化和核心技术自主创新方面出现了越来越多的成功案例。三峡建设就是集多项重大创新于一体的世纪工程。其中最值得称道的，是以特大功率水冷机组的国际采购为平台，通过市场换技术，用六年时间跨越30年的技术差距，成功设计、生产出右岸8台套70万千瓦水电机组，一举实现了我国水电装备制造业产业升级的战略目标。本届三峡国际招标公司的成果即机电设备采购管理，使我们从一个侧面看到了三峡建设者在维护国家重大利益方面的历史责任感。
北车集团齐齐哈尔轨道交通装备公司关于铁路货车第三次升级换代的创新成果，介绍了他们从2004年开始，用3年时间，完成了第三代70吨级货车的技术升级，解决了货运“短板”问题，整体提升了我国铁路的运输能力。他们最主要的经验在于，通过技术创新过程和管理变革过程高度协同、融合，使管理创新与技术创新形成“双轮驱动”，确保核心技术成果快速转化为生产力。
中国航天科工集团的成果，则是从集团内部自主创新体系建设的角度，总结了他们在核心技术方面后来居上的经验。他们继承钱学森同志的科学献身精神，以“科技强军、航天报国”为己任，通过创新驱动战略，历经几代人努力，形成了一批国际领先水平的核心技术。南车株洲电力机车公司瞄准世界铁路装备技术制高点，在引进、消化、吸收国外先进技术基础上，培育再创新能力，自主研发生产具有世界先进水平的产品，实现我国轨道交通装备由“中国制造”向“中国创造”的转变。
5、集团公司从形似走向“神似”
集团有效管控问题，一直都是管理创新追寻的重点目标。这些年，很多成果都普遍地表达了集团化建设所追寻的理想目标：集中决策、分级管理、资源共享、高效协同。从实践看，尽管集团管控的目标具有高度一致性，各企业实现目标的途径有很大不同。例如成果单位宝钢集团，主要是通过公司治理结构的重构，实现控股集团公司的角色定位。中国移动的集中化管理，走的是内部资源整合之路。本届蓝星集团的成果，则从信息化与管理全面融合的角度诠释了集团整合的多元化选择。他们运用逆向思维，颠覆已有管理模式，从头做起，从高起点做起，把信息技术、工具、方法全面运用于管控、决策、运营及一线操作，将制度、流程、标准统一于信息管控手段，用信息化“统一”了蓝星。潍柴集团在快速规模化过程中，针对“信息孤岛”、“业务孤岛”，将各信息子系统进行无缝集成，形成一体化的信息集成平台，实现企业研发、计划、采购、制造、维修、服务等不同业务环节之间的协同化运作。中海油针对海外业务快速发展过程中存在的海外项目分散、财务基础薄弱、海外机构分散式管理与总部集中管理失衡等问题，集中相似活动，创建财务共享平台，统一提供专业化、标准化的财务服务和支持，实现海外财务管理由分散型向共享协作型转变。大庆油田总医院集团，从医疗卫生这个特殊行业的特点出发，以患者为中心考量，通过对集团内三级医院、二级医院、一级医院及社区医院的清晰定位，整合医疗资源，规范医疗制度，明确疗程标准，实现了集团化的高效管理。
以上6个案例，分别从治理结构安排、资源整合、信息化整合、财务整合、业务整合五个方面提供了集团公司从形似走向“神”似的实现路径。这些经验，对于目前正面临“集而不团”、“大而不强”难题困惑的集团领导人来说，值得认真思考、借鉴。
6、境外上市公司财务报告独立编制有了零的突破
中石油公司所提供的这项创新成果，具有填补空白的意义。在此之前，大陆几乎所有在境外上市公司的财务报告，都是委托境外的会计师事务所编报的。一个关系中国国计民生的特大型能源公司，将财务报告完全交由外国机构来做，除了要年年花钱以外，还有很多不利的地方。中石油上市伊始，就认识到这个问题的重要性，下决心把自己的财务人员培养成为熟悉沪、港、美三套准则、世界一流的高端会计人才。他们做到了。这是一个卧薪尝胆、甚至忍辱负重的学习过程。在权威的西方老师面前，他们是虔诚的学生，但又不是一般的学生，而是一心想赶上、甚至超越老师的学生。他们的毕业作品就是2008年那份得到世界投资者很高评价的独立编制的年度财务报告。也许，独立编制财务报表算不上重大科技创新，但是世间三百六十行，行行都有价值高端，行行都有世界水平，行行都可以出状元。我们鼓励的，就是这种在每一个行业、每一个角落、每一个工作岗位都力争“状元”的竞争和创新精神。
7、风险与内控管理有了新的进步
一个企业成熟与否，风险与内控体系是否健全是个主要标志。本届成果企业中海油在这方面提供了难能可贵的经验。中海油是所倡导、并在实践中努力贯彻的“效益、效率和风险平衡”的风险控制核心理念，体现了企业风险控制过程中所遵循的辩证思维。神华能源公司创造的《基于风险观的内部控制管理》，着重从内控管理框架建设的角度，介绍了他们在组织、制度、流程三个方面实施风险控制的经验。天津钢管树立“居安思危—临危求变—化危为机”的企业风险控制理念，运用情景模拟的方式，开发钢铁企业供应链风险管理与控制系统，使得他们在国际金融危机中大大减少了库存。以上的成果，既体现了世界先进风险管理理论在企业中的具体运用，也具有中国国情规定下的企业特色。
8、精益管理进一步普及
日本丰田的精益生产方式传入中国后，其管理思想的内涵和外延均在企业实践中不断延伸，形成了广义化的精益管理概念。本届成果企业中建五局三公司在精益管理理念指导下，经反复实践、提炼，针对建筑施工企业的特点，以“三色书”作为独特载体，构建了一套内容完整、层级清晰、规范统一、集制度、流程、标准于一体的企业管理体系。这种“精、细、专、严”的管理追求，使五建三公司从一个原本粗放、传统的建筑施工企业走上了精益管理的轨道。重庆长安汽车公司提供的成果，将精益管理思想、方法运用于研发、设计过程，在组织构建、团队组织、流程设计、信息化协同、性价比分析等各个方面贯彻求细、求精原则，实现了产品的性价比最大化，提升了正向研发能力。深南电路公司将精益思想引入客户开发与管理工作中，通过构建和运用产品-需求矩阵、客户分类矩阵、客户开发“仪表板”模型和软件系统等，快速开发客户并提供高质量的产品和服务。承德钒钛钢铁公司运用精益思想建立全员、全方位控制成本的日核算成本管理体系，使吨钢成本大大降低，在克服国际金融危机、国内钢铁产能过剩挑战中发挥了重要作用。工商银行把集约化信贷理念贯穿于信贷管理工作全流程，通过运用现代信息技术、深化信贷管理体制变革等一系列措施，推动信贷业务从粗放式经营向精细化管理转变。浙江金华电业局在实施设备全面状态检修过程中推行标准化、精益化管理，探索出野外施工作业的新模式。胜利油田在继承“三基管理”的优良传统基础上，在实践中总结出更加规范、细致的基层创优管理办法。
9、高科技军工企业走出军民融合发展之路
长期以来，军工企业由于受军需采购的周期性影响，企业发展呈不稳定状态。如何能既保军工，又能把企业做大做强，实现百年基业、持续发展？四川九州电器集团给出了回答。他们的经验主要有两条，一是定战略，即把军民融合、两翼发展定为企业的长远方向，形成军民并举、共同发展的基本格局；二是促融合，即推动军用技术和民用技术的良性互动，实现军民两个产业的两翼发展。西安昆仑公司创造的成果，充分利用军品升级所奠定的技术和管理基础，推进民品开发，借鉴民品发展理念变革传统军品管理思路，并以民品实现的经济效益反哺军品，促进军品的持续发展，实现军品、民品资源共享、优势互补、良性互动和协调发展。
10、知识管理提到创新日程
伴随着经济全球化、全球信息化，知识逐渐成为获取竞争优势的战略性资源和生产要素，企业竞争的焦点也从前台的产品转化为产品背后所蕴含的知识资源。沈阳飞机设计研究所在长期模仿创新、自主创新过程中获取了丰富的经验和技术积累。为了更好的继承、使用这些宝贵的知识财富，不断积累新知识，并将它们转化为企业战略性资源，围绕 “外部知识内部化、内部知识体系化、个体知识组织化、组织知识资产化、隐性知识显性化”的知识管理思路，全方位地进行了知识创新探索。深圳移动创造的成果《基于知识创造和扁平沟通的个性化平台建设和应用》，将管理思想与信息技术深度融合，打造一体化、全方位、个性化的协同管理平台，统一了的知识库功能，形成了层次分明的知识空间和统一知识视图。
11、中小企业靠“专、精、特、新”战略走出新路
中小企业必须要靠专、精、特、新走出了新路，近年来我国已有一批中小企业在“专、精、特、新”方面做出了成绩。本届的一等成果企业多氟多公司正是通过将技术做透、产品做精、市场做细，成为无机氟化工行业世界领先企业。该公司已被国际ISO标准组织吸收成为起草国际氟化盐标准的主要成员。吉林麦达斯铝业公司、山西铝厂科技化工公司、启明信息技术公司等中小企业在也走出了特色化的发展之路。
12、“绿色发展”在探索中起步
发展绿色经济既是企业必须承担的义不容辞的社会责任，又是企业提升市场竞争力、实现持续发展的重要战略机遇。很多企业已经认识到这一机遇，并开始根据自身情况自觉探索绿色经济发展之路。重庆紫光化工公司在起步时就提出“绿色化工、紫光使命”这一具有前瞻性、战略性的经营理念，通过技术创新、管理创新等，逐步构建了绿色化工企业发展模式，实现了企业的初步发展。 翟镇煤矿将企业发展与环境友好统一于企业战略，树立绿色环保、可持续发展理念，统筹考虑资源开采对环境的作用和影响，依靠技术进步，调整优化生产组织方式，将粗放的煤炭开发模式变革为绿色开发管理模式，在节约和合理利用资源的同时，有效保护生态环境。吉林敖东制药坚持全面、协调、可持续的发展观，制定并实施“绿色、环保、可持续发展”战略，通过建基地、提技术、创体制，确保了药用动植物资源的有效供应，提升了可持续发展能力。
上面讲到的12个要点以及案例，是2009年管理创新成果的亮点所在，也是我国企业在管理现代化道路上风雨兼程、一年一个台阶、年年有所进步的实践映证。
纵观近年来全国企业管理创新成果走势，第十六届成果依然保持了我国企业现代化进程的总体发展趋势，概括起来这些趋势主要表现为：
第一，企业在管理当中更加注重创新实践的系统思考、全面变革、整体提升。改革开放早期，我国企业管理基础薄弱，体制、机制变革刚刚起步，千头万绪，百废待兴，在管理方面，以TQC等单项管理方法、工具的运用为主。30年过去了，这种状况有了很大改变。目前国外先进的工具、方法我们仍然需要学习，但是企业领导人更多考虑的是管理的整体转型升级问题。如何实现全面变革、整体提升？近几年的成果提供了多种选择路径。他们有的是通过战略统领、全局贯通的方式来实现，有的是通过内外部资源整合的方式来实现，有的是通过全面信息化平台的建设来实现，有的是通过流程、制度、标准的协同整合来实现，有的是通过企业文化与商业伦理建设来实现，等等，所有这些路径，都是有效的，值得推荐的。
第二，更加注重创新定位的中高端化。长期以来，中国企业背负着价值链低端的世界打工者形象，尴尬却又无奈，“非不为也，实不能也”，因为我们无法跨越历史。近十年来，越来越多的企业将创新的目标定位于同行业的国际先进水平，在技术和管理方面从低端向中高端转化。我们从创新成果的纵向比较中看到了这种转化的历史轨迹，同时也看到了不同企业在向中高端转化过程中所依赖的不同的创新途径：或通过自主研发掌握核心技术而实现后来居上，或通过国际并购而形成核心能力，或经过品牌打造进入世界高端市场，或通过差异化战略和细分市场发现新的商业模式，等等。今后，这种转化还将经历很长一个历史过程，但总趋势不会停止。
第三，更加注重科技创新和管理变革的并行与协同。企业的自主创新活动涵盖科技创新和管理创新两个并行而又互相协同的创新过程，我们俗称两个“轮子”同时转 。迄今为止，我们还找不到一个案例，证明企业的科技创新活动是可以不需要相应管理职能的支撑或管理的适应性变革而独立取得成功的；相反，我们可以找到大量案例，证明科技创新离开管理变革而最终导致了失败，使重大创新成果不能转化为市场意义的产品。技术的创新过程越复杂，难度越大，产业关联性越强，对管理变革的需求就越迫切，管理变革的“震感”也越强烈，变革的“烈度”也越大，有时甚至需要对原有的企业构架实施全局性重组。这是生产力进步对生产关系提出的合理要求，也是企业自主创新所应该遵循的客观规律。可喜的是，越来越多的中国企业领导人认识到了这个规律，一手抓科技，一手抓管理，以“双轮驱动”推动自主创新，企业创新能力明显增强。
第四，更加注重信息技术与管理的高度融合。全球范围内的管理创新实践表明，现代信息技术对于传统管理模式的冲击和改变是巨大的，有些方面甚至是颠覆性的。这种巨大的影响体现在管理的各个角落，比如，在管控模式方面，信息系统的建设使企业有可能冲破高度分工下的职能部门的行政壁垒，实现以效率、效益为核心追求的流程穿越。管理的基础由对相对独立的岗位的管理改变为融合了制度、标准的流程节点管理。同时将大量的一线、前台的管理活动后台化，把正常的工作行为以预案方式定格为电脑程序，“简单化”地把员工的工作分为“合规的”和“不合规的”两种行为评价。这样，不仅大大提高了管理效率，而且把个人行为对组织运行结果的影响降到最低程度。在组织构架方面，流程重组使组织扁平化成为必须，也使劳动过程中柔性化团队的组织方式成为常规的方式。在员工劳动方式方面，传统意义的劳动对象、劳动工具、劳动关系更多地被电脑和信息网络的程序所规定，管理者和被管理者之间的身份界限越来越模糊。在管理的时空观念方面，传统工厂的物理边界被冲破，形成了信息化条件下的超视界管理和零时差运作，即时管控、供应链集成、远程监控、全球资源整合、敏捷设计、JIT等等都成为可能。信息随需随取，知识随需随学，交易随时可做。信息技术的普遍使用让我们有可能在比较短的时间内赶超世界先进水平，实现后来居上。很多成果企业的创造者们抓住了这个机遇，成为信息化与管理融合的第一批受益者。
第五，更加注重“软实力”建设。毫无疑问，企业要有硬实力，否则企业就没有骨骼。同时企业也要有软实力，因为软实力可以使硬实力产生倍增的效果。软实力是企业的灵魂、品格、气质、形象，需要潜心的修养、历练才能获得。一个企业做规模，只要有钱，几年就可以做到；但是一个企业要成就软实力，至少需要几十年的时间，历经几代人努力。我国企业家看外国的先进企业，最先看到的是他们的硬实力，最先学习的也是他们的硬实力。我们离国际一流企业越近，就越加感受到他们硬实力背后的软实力可能才是最有力量的，也是最难学的。近几年，中国企业家认识到了这一点，开始脚踏实地地在“软”的能力上下工夫。外部，注重品牌、商誉、企业公民形象；内部，注重知识资产的积累，注重人文管理，强调员工心灵深处对企业价值观的认同，倡导自为，崇尚创新，追求和谐，等等。可以看到，这些着眼于软实力塑造的企业实践，已经越来越多地在成果中得到反映。
各位代表，以上几点点评很难全面反映我们国家企业在过去一年，在管理创新领域方方面面的进步，但是我们可以看到一个轮廓、主体。以上的点评谨供大家在学习和交流时参考，谢谢大家！
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