蒋黔贵:以管理创新推动企业战略转型
今年是全国企业管理现代化创新成果审定工作开展20年。回顾20年来开展这项工作的历程，是为了进一步形成共识，凝聚力量，继往开来，共同推进新时期我国企业管理创新。
一、20年的坚持与探索
全国企业管理现代化创新成果审定工作始于上世纪90年代。1990年4月21日，原国务院企业管理指导委员会、原国务院生产委员会以企指委字[1990]4号文颁布了《全国企业管理现代化创新成果评审推荐暂行办法》，决定在全国范围内开展企业管理现代化创新成果申报、推荐、审定和宣传推广工作。评审实行企业自愿申报、上级部门限额推荐制度。文件发出后，得到了广大企业的积极响应，首届便收到202项申报成果，最终审定28项。1992年10月，原国务院经济贸易办公室决定设立“全国企业管理现代化创新成果审定委员会”，负责主办成果审定工作，并明确此项成果为国家级。2003年国务院国资委成立以后，于当年7月发出通知，肯定了开展这项工作的积极作用，并就加强成果的宣传推广和表彰奖励工作提出了具体意见。国资委的通知使国有企业、尤其是中央企业参与此项活动的积极性明显提高。2006年2月，国家发改委发出通知，要求各省级中小企业管理部门组织中小企业参加成果申报工作，使申报国家级管理创新成果的企业覆盖面进一步扩大。
20年来，在国家有关部门的支持下，在各地区、各行业的共同努力下，在广大企业和企业家的积极参与下，全国企业管理现代化创新成果审定工作体系不断健全、制度不断完善、范围不断扩大、内容不断丰富。申报地区从最初的北京、上海、广东等经济发达地区扩展到了全国31个省、市、自治区以及计划单列市。申报行业从最初的钢铁、电力、电子、石油、化工，逐步扩展到了几乎所有工业门类和建筑业；同时，银行、保险、商业等服务业以及农、林、渔等第一产业的企业近年来也积极参与此项活动。申报企业从最初的国有企业逐步扩展到了民营企业、三资企业、境外中资企业以及混合所有制企业。申报数量逐年提高，从首届的202项增加到了2009年第十六届的335项，创历史最多。20年来，已累计审定国家级管理创新成果1454项。目前，已初步形成一个涵盖国家级、地区（行业）级、企业级的多层次多区域的企业管理创新成果申报、推荐、审定和宣传推广体系，搭建了一个以企业实践为主，汇聚了一批研究管理的专家学者，“官、产、学”有效结合的企业管理创新交流沟通平台。尤为可喜的是，近年来越来越多的企业内部也建立了相应的成果审定制度，使全国企业管理创新成果的群众性基础更加牢固，生命力更强。
更为重要的是，通过20年的审定活动，使全国企业管理创新工作走上规范化、制度化的道路，把企业管理创新一步一个脚印推向前进，结出了丰硕果实。比如，上世纪90年代闻名全国的“邯钢经验”、“亚星经验”、“许继经验”、“海尔经验”等都是通过成果审定活动最早发现，然后通过行政力量总结推广使其发扬光大的。邯钢的“模拟市场核算，实行成本否决”起始于1990年，经过两年多的探索，取得了十分显著的经济效益。1993年4月，他们申报的《有效成本管理法——模拟市场核算实行成本否决》被审定为第二届国家级管理创新成果。国家经贸委、冶金部高度重视“邯钢经验”，专门组织人员实地调研。1993年5月，国家经贸委在邯钢召开了“加强管理，降低成本”现场会，并举办多期培训班，推广这一做法。1993年8月23日，国务院办公厅转发了《国家经贸委关于学习邯郸钢铁总厂加强管理的经验进一步抓好扭亏增盈工作的报告》，要求全国企业学习“邯郸经验”。此后，全国各地开展了持续数年的“学邯钢”活动，取得了十分显著的成效。山东亚星集团的“购销比价管理”始于1994年，1998年被审定为第五届国家级管理创新成果。1999年4月5日，国家经贸委下发通知，向全国企业推广亚星的“购销比价管理”经验，并在此基础上制定并下发了《国有工业企业物资采购管理暂行规定》。河南许继集团的三项制度改革起步于1985年，经过十多年的艰苦探索，在1998年左右形成了一套以全员竞争上岗、动态人事考评和以按劳分配为主、多要素参与分配的企业劳动人事制度，打破了国有企业长期形成的“铁饭碗、铁工资、铁交椅”和“大锅饭”。1998年，许继的这一经验被审定为第五届国家级管理创新成果。1999年，许继集团被中宣部和国家经贸委确定为重点宣传的典型企业，号召国有大中型企业学习“许继经验”，使许继成为我国企业三项制度改革的成功典范。海尔集团是我国为数不多通过持续管理创新赢得竞争优势的企业。早在上世纪80年代，海尔便以“砸冰箱”为开端，推行全面质量管理。1991年底，海尔开始探索独具特色的“OEC管理法（即全方位优化管理法，也称日清日高管理法）”。1994年被审定为第三届国家级管理创新成果。同年，中国经济效益纵深行和国家经贸委赴海尔调研，撰写了《一种值得借鉴推广的强化内部管理模式——关于青岛海尔集团“OEC管理”即海尔模式的调查》，并报送国务院。时任国务院副总理的朱镕基、邹家华、李岚清等领导同志先后做出重要批示，高度肯定海尔这一经验，并指示向全国推广。从1998年开始，海尔借助信息技术，又开始了以“市场链”为纽带的业务流程再造。2001年1月，海尔的《以“市场链”为纽带的业务流程再造》管理创新成果得到评审专家的高度肯定，被审定为第七届国家级特等成果。同年11月，海尔与联想、黑龙江斯达公司一起作为企业管理信息化典型，在时任国务院副总理吴邦国主持召开的推进企业管理信息化工作现场会上介绍经验。
2003年国资委成立以来，围绕国有企业改革与管理的重点难点，从近年国家级管理创新成果中挖掘了一批“苗子”，加以总结提高，由国资委和中企联紧密合作，通过现场交流会、专题交流会等形式向全国推广，取得了很好的效果。比如，2005年9月，在上汽集团召开现场交流会，宣传推广《集团公司非核心业务重组与一体化外包管理》，对于促进企业集团“归核化”，突出主业，分离改组辅业起了示范作用。2006年12月，在马钢集团召开“国有企业厂办大集体改革工作座谈会”，宣传推广马钢《大型国有企业分离厂办大集体的方案设计与实施》，为全国分离厂办大集体树立了样板。2007年8月，在内蒙古呼伦贝尔市召开了“提高企业自主创新能力”专题交流会，重点推广了大庆油田的原始创新、上海日立的引进消化吸收再创新和济钢的通过科技创新实现节能减排等典型经验。此外，在国资委近年来举办的“中央企业全面风险管理交流会”、“中央企业负责人会议”以及“中央企业管理创新经验交流会”上，广核电的“全面风险管理体系建设”、中油国际(PK)公司的“跨国并购后的整合管理”等多项国家级管理创新成果被指定为会议典型经验予以介绍。工信部成立以来，高度重视企业管理创新工作，在组织广大中小企业参与这项活动中发挥了重要作用。
上述实践证明，通过群众性的管理创新成果审定活动，及时发现一批在企业改革和企业管理方面的新经验、好苗子，经过评审专家学者的提炼总结，形成具有一定理论高度的科学成果，以国家级成果的名义给予肯定和鼓励；同时，将这些成果推荐给企业主管部门、大专院校和社会各界借鉴参考。政府主管部门以文件、现场会、培训班等形式向广大企业推广，从而带动全国企业的管理创新，是现实条件下提高企业管理水平的有效途径。
根据王忠禹会长的提议，征得国务院国资委领导同意，从本届开始，将由中国企业联合会、国务院国资委企业改革局共同组织、审定、发布、推广国家级管理创新成果。工业和信息化部有关司局也将对成果审定和推广工作给予支持。这既是对20年来探索的一种肯定，使大家深受鼓舞，也必将进一步提高这项活动的权威性和号召力。刚才邵主任、朱总的讲话，管理创新纳入部门的工作日程，这既是对20年来我们探索一种肯定，使大家深受鼓舞，也必将进一步提高这项活动的权威性和号召力。
二、新时期的企业管理创新之路
当前，我国企业面临的内外环境复杂多变。为积极探索新时期企业管理创新之路，去年我们受工信部、国资委、科技部等部门委托，集中了一批管理专家，完成了《新时期推进我国企业加强管理和管理创新的政策研究》、《“十二五”推进企业管理现代化纲要的研究》、中央“十二五”规划《建议》重大研究课题中关于企业自主创新的研究。根据这几个课题的研究成果，提出一些看法，供广大企业参考。
1、企业战略转型是转变经济发展方式的关键
中央提出转变经济增长方式由来已久。早在1995年，便提出要实施两个“根本性转变”，其中之一便是“经济增长方式从粗放型向集约型转变”。随后的“九五”时期取得了明显成效。1996年到2000年，我国年均经济增长率为8.6%，而能源消费增长率远低于经济增长，仅为1.1%，二氧化碳排放的增长率更为负的2.85%，可以说是历史上最低的。这一时期正是我国经济结构调整和国有企业改革最困难、也最有成效的时期。纺织、煤炭、冶金、有色、军工、建材、石油化工、电力等重点行业大幅压缩淘汰落后产能，关闭破产扭亏无望、亏损严重的企业。同时，通过“三改一加强”、国债贴息技术改造、债转股、兼并重组等措施，提升企业整体素质。对广大国有企业而言，则是“被迫”调整，仅以中央国有企业为例，在这个过程中，1/3下放到地方，1/3兼并破产，1/3存活下来，发展成为现在央企的骨干。这是依靠强大的行政力量和市场机制进行经济增长方式转变和经济结构调整的成功案例。
2000年以后，虽然中央不断强调要转变经济增长方式，但在国内外经济进入新一轮增长周期，市场需求十分旺盛的刺激下，许多企业又开始进行规模和数量扩张。从2000年到2008年，我国经济增长率从“九五”时期的8.6%提高到10.2%，虽然年均只提高了1.6个百分点，但能源消耗、发电量等指标均大幅上升，二氧化碳排放从负增长变成高增长，年均增长9%。与此同时，外延式发展造成部分行业产能严重过剩。在2009年第三季度，国家统计局监测的24个行业中，有21个行业存在不同程度的产能过剩。除了钢铁、有色、水泥、煤化工、平板玻璃、造船等传统产业产能严重过剩外，风电设备、多晶硅等新能源行业也出现了产能过剩问题。
2008年爆发的国际金融危机使世界经济步入了新一轮调整，对我国经济造成了较大冲击。中央四万亿经济刺激计划和十大产业振兴规划的及时出台确保了我国经济持续较快增长和社会稳定。但积极的财政政策和适度宽松的货币政策形成的比较充裕的流动性，在某种程度和一定范围内延迟了经济结构的矛盾，缓解了企业本应承受的国内外市场的巨大压力。我们必须清醒认识到，过去一年经济增长主要依赖投资拉动和政策支撑，企业内生动力和活力还很不强。去年12月召开的中央经济工作会议强调，当前转变经济发展方式已经“刻不容缓”。可以预见，在“十二五”乃至今后相当长一段时期，我国经济将进入一个以转型为重心的发展新阶段。企业面临着新的选择。是满足于短期内“创造”出来的“有效需求”，甚至靠炒股、炒房、炒期货去追逐短期盈利，还是着眼于企业长期发展，下决心谋划和实施战略转型；是迎难而上主动调整，还是等着被行政力量调整或被市场淘汰，走“被迫”调整的老路，成为摆在每一个企业面前很尖锐的问题。
经济发展方式转变不可能一蹴而就，由粗放到集约，由外向到内需，由劳动密集到技术密集，由低端到高端，许多发达国家走了数十年、上百年。企业战略转型也不是一朝一夕之功，需要长期的、韧性的、艰苦的努力。中国有远见、有志气的企业和企业家已经起步，谋划并创造条件实现战略转型。获第十六届一等创新成果的中钢集团2004年以来，没有被钢材市场的“繁荣”迷惑去搞“生产”，而是突破传统业务模式，在国内率先实施“为钢铁工业和钢铁生产企业提供综合配套、系统集成服务”的战略转型，成功由传统商贸企业转型为现代生产性服务企业，2003年到2008年，中钢以服务为主营业务的收入从130亿元增长到1684亿元。在家电制造业竞争白热化、制造环节利润越来越薄的背景下，为突破发展瓶颈，推动企业持续成长，张瑞敏同志提出海尔要由“制造商”向“服务提供商”转型，引导企业向产品研发、销售、物流、售后服务等环节实现深度转移。
2、树立现代企业价值观，把履行社会责任放到首位
企业价值观是企业在经营过程中所推崇的基本信念和奉行的基本准则，决定着企业的使命、战略和行为，是企业的立身之本和成功关键。从全球范围看，企业价值观经过了最大利润价值观、经营管理价值观和企业社会互利价值观三个发展阶段。今天，利润最大化的传统价值观正在逐渐被与社会互利共赢的现代企业价值观所取代。现代企业价值观认为，企业不仅仅是一个追求利润的经济组织，还是一个与其它组织相互联系和相互作用的社会组织，是“社会公民”。因此，企业在提供产品和服务获取利润的同时，必须统筹考虑员工、消费者、国家、社会等利益相关者的利益，积极承担社会责任，促进人类的可持续发展。我国经过30多年的高速发展，进入了全面建设小康社会的新阶段。在中央提出树立以人为本、全面、协调、可持续的科学发展观和建设和谐社会以来，无论是政府还是民间，从单纯关注经济繁荣、经济增长转向关注社会总体和谐繁荣，已成为一种共识。有关企业履行社会责任的法律法规也在逐渐完善，新修订的《公司法》增加了企业履行社会责任的条款。新修订的《劳动合同法》明显加大了员工权益的保护。上海证券交易所发布了《关于加强上市公司社会责任承担工作的通知》，规定上市公司可以在年度社会责任报告中披露每股社会贡献值。单纯追求经济价值而忽略社会价值的企业，未来的生存空间会越来越小，发展压力会越来越大，正在成为一种新的游戏规则。有专家认为，我国的企业管理已经进入社会责任时代。
企业履行社会责任涉及方方面面，当务之急是“善待员工”。目前，农民工已成为我国产业大军的主力，其中60后、70后农民工正在逐渐退出历史舞台，80后、90后新生代农民工正在崛起，他们不安于普工岗位，又不能胜任技术岗位，这种尴尬是我国长期以来对物的投入远远高于对人的投入（教育、培训，特别是职业培训）造成的。如何迎接中国产业工人换代的挑战，是企业战略转型的重要问题。近几年不时出现的“民工荒”也警示我们，靠低工资维持低成本的老路难以持续。我们必须以人为本，把员工视为企业发展的重要战略资源，切实保障基层劳动者的权益和提高员工素质，实现员工与企业共同成长。最近，素以精细和卓越质量管理著称的丰田公司因质量问题导致了历史上最大规模的汽车召回。究其原因，正如丰田社长丰田章男所承认的那样，“企业发展速度过快，员工和组织机构的成长、发展没有跟上，导致了这些问题的出现”。“丰田召回事件”从反面告诉我们，现代企业价值观既是一种全新的理念，也是指导企业持续发展的战略思想。
3、着力推进技术创新与管理创新有效结合的全方位企业自主创新
国家“十一五”发展规划要求建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的国家技术创新体系，形成我国自主创新的基本体制框架。首次明确了企业在自主创新中的主体地位，这是由企业的性质和社会经济地位决定的，符合世界经济和科技发展趋势。从国际看，世界500强企业的研发支出就占到全球近70%的份额，掌握了全球70%以上的科技成果。从我国看，越来越多的企业开始占领国家科技创新的制高点，2000 年以来，在国家科技进步奖获奖项目中，参与完成企业数量的比重达到46.9%，远高于大学的10.3%和科研院所的24.8%。由企业主持或参与完成的获奖项目占年度获奖项目的比重基本保持在50%以上，2007 年达到了64.3%。但是当前从总体上看，企业自主创新的主体地位还不牢固，这有两方面的原因。从宏观体制上看，由于在某些认识比如企业作为研发活动主体等问题上还不完全一致。研发资源管理体制多元化，企业主体地位不突出。从微观层面看，由于企业还处于市场化转型的过程中，国企改革尤其是大型资源垄断型企业改革还没有完全到位，企业不完全是按经济规律来运行，而中小企业还处于成长期，这些都限制了企业主体地位的发挥。为了进一步巩固企业自主创新的主体地位，中企联在呈中央的报告中建议，政府有关部门要从规划环节开始吸引企业参与，反映企业创新需求，有意识的引导各类创新资源向企业聚集，真正形成市场导向的创新体制。对企业而言，主体地位来之不易，要珍惜并自觉地承担起创新主体的责任。
我们同时认为，企业自主创新是全方位创新，既可以表现为技术、工艺、产品等技术方面的创新，也可以表现为战略、商业模式、文化、制度、组织、营销等管理方面的创新。正如创新理论大师熊彼特所指出的那样，“创新是一种组合”，既可以是引进新产品、新技术、新材料，也可以是开辟新市场，重构企业的新组织。简言之，企业自主创新就是技术创新和管理创新有效相结合的全方位创新。
国内外企业的实践证明，没有管理创新的支撑和保障，企业的技术创新活动很难获得成功。据有关资料，美国只有10%的专利能成为技术创新成果，只有10%的创新成果能够产业化。这是因为，除了技术本身的因素外，技术创新活动还受到诸多管理因素的影响。比如，在立项阶段，要对市场环境、客户需求、相关产业、竞争对手等进行全面的可行性研究和战略决策；在研发过程，要进行科研队伍的组织、激励和研发流程设计；在大规模投产时，生产组织、工艺布局、员工培训、物料供应、品质保证等管理工作不可或缺；新产品投放市场之后，营销、市场开拓、品牌推广等将会遇到更大挑战，这些都需要企业通过管理创新来解决。此外，一种新的管理模式和管理方法一旦形成，也同技术革命一样会对企业乃至人类社会产生巨大推动作用。美国在第二次产业革命期间兴起了长达四五十年的“管理运动”，实现了股份制、科学管理、流水线生产方式、事业部制等管理创新，催生了一批世界级企业。日本二战后的劳动生产效率只有美国的1/8，由于采取了“技术与管理并重”的方针，成功探索出了以终身雇佣制、年功序列制、企业内工会为主的日本管理模式，使日本企业在全球竞争中后来居上。
我们国家一直坚持技术和管理是推动企业发展的两个轮子的战略思想，在我们管理创新成果中，就有大量二者有效相结合的成功案例。进入信息革命时代以来，IT行业应是高科技产业的代表，技术创新是其占领制高点的唯一途径，但是企业要盈利，必须靠商业模式创新来支撑。阿里巴巴就是抓住了全球信息化的历史性机遇，瞅准“中小企业电子商务”这一市场空白，在国内首创了网络销售的商业模式，以互联网为工具与渠道建立了专门服务于小企业的B2B（商家对商家）电子商务交易平台阿里巴巴网、专门服务于个人的C2C（个人对个人）网上零售平台淘宝网等，最近，又将信息交换服务战略升级为在线交易，在数以千万计的终端零售商和供应商之间搭建了成本更低、覆盖面更广的批发采购平台。这一系列的管理模式创新使阿里巴巴在短短十余年发展成为全球领先的电子商务服务提供商。
为此，我们呼吁国家要像支持技术创新一样支持管理创新，将“企业管理创新”纳入国家“十二五”规划，并由国家有关部门制定和发布《“十二五”全国企业管理现代化纲要》，为“十二五”期间企业开展管理创新提供方向指引和宏观指导。
4、把物流与供应链管理作为一个时期企业管理的核心环节
长期以来，制造企业管理的重点在生产领域，通过提高生产过程的技术水平和管理效率降低成本，赢得竞争优势，而物流供应链环节往往被忽视。随着人力、资源、环境成本的相对升高，市场竞争的日益激烈，顾客需求的快速变化，生产过程的“价值洼地”在逐渐被填平，有的企业开始把挖潜的重点转向物流供应链环节，寻找降低成本的新途径。有资料显示，当前制造企业成本构成中，材料费用居第一，物流成本居第二，占到销售额的5%～35%之间。一般商品加工制造的时间不超过10%，90%以上的时间处于仓储、运输、搬运、包装、配送等物流过程中。在制造企业的“碳足迹”中，70%的温室气体排放来源于运输与供应链环节。通过强化物流供应链管理，挖掘这个“第三利润源泉”已经成为世界性趋势，不少跨国公司取得了十分显著的成效。与发达国家相比，我国的物流业发展缓慢。2008年我国物流总费用占GDP的比重为18.1%，而发达国家一般在10%左右。有学者认为，如果我们物流业的发展能达到国际先进水平，企业的物流成本可以下降70%，潜力相当大。
在这里，我们要特别关注制造企业的物流供应链管理。因为2008年制造业物流总额占到全社会物流总额的88.8％。从创新成果中反映出，有的企业已经进行了成功尝试。一是有条件的国有大企业依托区位优势和资源优势，将物流供应链视为战略业务来发展，改革原有的供销系统发展为独立的物流企业，并主动整合上下游供应链，做强做大物流业务。获第十六届一等创新成果的淮南矿业集团公司把物流作为企业第二轮发展的支撑产业，锐意改革，将内部供销部门独立出来，成立物流有限责任公司，实行市场化运作，运用信息化系统进行流程再造，全员培训，制度建设，实现“企业物流”向“物流企业”转变。同时，为区域内和行业内企业提供社会化的物流供应链服务，不但大幅降低了企业自身的采购成本，而且做大了物流供应链业务，物流总额从2006年的54.6亿元增长到2008年的123.65亿元，其中社会物流的比例上升到50%。淮南矿业的成功实践对于我国大型制造企业转变对物流的传统观念，降低成本，提高效率，改善环境意义重大。
二是跟随科技进步，经济发展，社会分工，物流逐渐从制造业中分离出来的趋势，发展第三方物流。当前，我国第三方物流还处于发展初期，市场规模小，企业分散，服务功能单一。因此，物流企业必须抓住国家当前实施《物流业调整和振兴规划》的政策机遇，加快推进企业内外的资源整合，实施跨区域的兼并重组，建立战略联盟，实现规模化经营；同时，积极向高端服务拓展，提高服务效率和水平。获第十六届一等创新成果的传化物流作为一家民营物流企业，经过多年的探索，创造性的建立了公路港物流服务平台，为中小公路物流企业提供一揽子服务，实现了公路物流的集约化经营和组织化管理，促进了制造业与物流业的联动发展，探索出了一条第三方物流企业健康发展的成功之路。
5、信息化是我国企业超越传统管理模式、缩短与国外先进管理差距的重要推手
有学者认为，18世纪中叶以来，人类先后经历了以蒸汽机为代表的英国工业革命、以电力技术和内燃机为代表的二次工业革命、以电子信息技术为代表的第三次工业革命。由于历史原因，中国在前两次工业革命中落后了。改革开放使我们赶上了信息化浪潮，与世界同步开始了信息化革命。与发达国家先工业化后信息化不同，中国在工业化过程中迎来了信息化。如果两化并举，我们就有可能发挥后发优势，逐步缩短甚至赶超国外的先进技术和管理。30多年的发展实践证明，我们抓住了这一历史机遇，正在从全球信息化浪潮的旁观者逐步变成信息技术的积极创造者、世界最大规模的通信产品制造者和增长速度最快的消费者。新浪、搜狐、百度、阿里巴巴、盛大网络等一批世界级中国互联网企业开始崛起，无论是技术还是商业模式，都丝毫不逊色于世界同行。华为、中兴通讯、大唐电信等通信企业以巨大的国内市场为依托，长期坚持通信技术领域的自主创新，在部分关键技术和核心技术上实现了突破。华为在2008年首次成为全球第一大国际专利申请公司。宝钢、海尔等为代表的大批制造企业积极采用先进信息技术改造传统管理，大力推进企业信息化。在前16届国家级管理创新成果中，每年都大概有10%～15%是关于企业管理信息化的成功经验。一些领先企业开始尝试利用信息网络平台进行内部管理集成和商业模式创新，实现网络信息技术与企业管理的深度融合，据对2008年中国信息化500强企业的调查显示，34.5%的企业已经达到中等发达国家水平，6.4%的企业居于国际领先水平。
当前，全球信息化还在深入发展，网络化很可能成为下一阶段的重点。物联网、云计算等新技术的渗透将催生出新的经济增长点，三网（电信网、互联网、广播电视网）融合、3C（计算机、通讯和消费类电子产品）融合将极大的拓展产业发展空间。越来越多的企业包括中小企业通过网络租赁和购买，开始采用基于互联网的研发管理、企业资源管理、供应链管理、客户关系管理、电子商务等信息系统，信息化的重点由传统的提高效率向创造价值转化。越来越多的消费者，尤其是80后、90后人群已经高度依赖和习惯于在网络上工作、购物、娱乐、消费，他们将在未来数十年逐渐成为社会消费的主体，引领世界消费潮流。这些都将对传统经营管理模式形成巨大挑战。甚至有专家预言，21世纪持续推进的信息化很有可能形成一次新的管理革命。目前我国通信网络规模、用户规模和互联网用户总数均居世界第一。对我国企业来讲，依托中国这个全世界最大、发展最快的互联网市场和消费人群，同时又有国家在工业化和信息化融合、走新型工业化道路方面的宏观政策支持，坚定信心，扎实行动，把信息化作为科技创新、管理创新和商业模式创新的重要推手，全面推进企业管理转型，则完全有可能赶超国外先进管理，形成中国特色的管理模式。
6、软实力正成为企业核心竞争力的重要组成部分
进入21世纪，国家之间、企业之间的竞争，越来越由硬实力主导转向了软实力主导的综合实力的较量。相对于资本、厂房、设备和生产设施等硬实力而言，企业软实力一般指企业的宗旨、价值观、创新机制、企业文化、行为规范、社会责任意识，以及由此凝聚而成的社会声誉、市场信用和品牌影响力等无形资本的能力。在企业内部往往表现为良好企业文化所构成的凝聚力、创新机制和效率等；在外部往往表现为企业社会信誉、企业品牌、产业集成能力和对产业网络的实际控制力等。
与硬实力相比，企业软实力最大的特点是难以模仿性和能力形成的长期性。跨国公司能占据世界产业的龙头地位，是它们对所在产业具有强大的“系统集成能力”，这不仅包括资本、规模等硬实力，更包括战略洞察能力、管理运作能力、企业信誉、创新能力、品牌影响、企业文化等软实力。后者是这些跨国公司长期积累形成的核心竞争力，而这恰恰是中国企业最难学习和赶超的。因此，我国企业要在30年来快速发展的基础上，积极培育企业软实力，通过持之以恒的日积月累，形成企业特有的软实力，逐步改变当前大而不强的状况，真正实现大而又强。获第十四届一等创新成果的青岛港集团在硬实力达到一定规模后，近几年开始注重软实力建设，通过组织领导力、团队战斗力、战略执行力、管理创新力、企业亲和力、公益诚信力等六个方面的努力，明显提升了企业软实力，促进了企业快速发展。在2001年实现1亿吨吞吐量的基础上，仅用五年时间便实现了从1亿吨到2亿吨的新跨越，用全国港口1.3%的泊位干出了占全国7.1%的吞吐量。同时，培养出了以许振超为代表的一大批杰出人才，树立了良好企业声誉和形象，在创造中国特色的社会主义企业管理模式上迈出了坚实的步伐。
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