“国际一流电厂”是怎样炼成的

    胜利发电厂大门的一侧,有一块与众不同的牌子,牌子上“国际一流电厂”几个字在阳光的照耀下熠熠生辉。由中国电力企业联合会颁发的这块牌子有严格的考核标准,有很多硬指标,达标极为困难,而胜利发电厂是国内第三家获得这项殊荣的发电厂。
　　“国际一流”是怎样炼成的?笔者从企业管理入手,了解到了荣誉背后他们非同寻常的付出。

    对标,确立前进方向
　　在胜利发电厂,笔者听到最多的一个词就是“对标”,　也就是对照国家电力公司颁布的标准,来开展自己的工作。“对标,是激发基层单位潜能的内动力,也是发电厂起家的‘杀手锏’,正是由于15年来坚持开展对标活动,才取得今天这样的成绩。”胜利发电厂党委书记倪承波说。
　　1998年以前,胜利发电厂生产经营十分被动,经常坐在油田生产会议的“被告席”上。还曾被省电力专家批评为“全省落后电厂”。
　　从1998年起,胜利发电厂就以治漏为抓手,打响了对标路上“第一枪”,经过对每一台设备进行清查,逐一编制漏点分布图和治漏运行表,8个月下来,消除动态泄漏点4000多个,全厂泄漏率控制在0.27‰以下,生产现场大大改观。通过持续深化对标,该厂一二期机组陆续通过全国一流电厂验收。
　　此后的对标之路,他们发现,每次对标都能找到不足与差距,这使他们有了源源不断的动力。并且逐步形成了全厂的一个共识:对标永远都是进行时,没有完成时。
　　于是,他们不再因为已达国内一流就沾沾自喜,而是放低姿态,主动向更先进的发电厂学习取经。仅2006至2007年,就组织了120多人先后到国内数家先进发电厂学习考察,收集到上万个指标数据,同时又搜集到334台同类机组的运行数据,走上了更高目标的追标之路。
　　2008年,胜利发电厂迈入了国际一流电厂行列,但是并没有使他们满足,他们又将重点转向巩固国际一流电厂成果,大力推进节能减排,他们要把电厂建成指标先进、实力雄厚、全厂职工共享发展成果的幸福美好家园。
　　如今,他们从当初的单纯生产指标追标,发展到运行、设备、经营、党建思想文化四大板块全面追标,既“查体看病”,又“开药治疗”,不断查找指标“短板”和管理“短板”,促进了煤耗、水耗、电耗、油耗等主要指标持续优化,机组整体安全性能和经济运行水平明显提高。
    管理,规范精细全面
　　“一表四台账”是他们做好管理工作的总抓手。
　　所谓“一表四台账”包括:全厂各单位月度经营情况报表,运行经济台账,设备经济台账,重大事件经济台账和煤炭经济台账。
　　“‘一表四台账’用数据说话、听数据指挥,直观清晰,一目了然。通过阶段性运行,形成了一套系统的管控办法,其作用越来越明显,已经成为生产经营的指挥棒。”该厂厂长刘豫龙说。
　　用数字说话、用数据说话,如今已成为胜利发电厂的一种工作习惯。
　　2012年,该厂发生一起风机轴承烧坏事件,于是,他们在重大事件经济台账中记录:此次事件造成直接经济损失3500元,因检修机组造成损失5.7万元,当然,相应的处罚也落到了具体责任单位和责任人头上。
　　这种做法的好处是,为每个事件都建立一笔明白账,用数字反映问题；方便日后有据可查,让被考核的员工心服口服；更为重要的是,每一名员工都树立了经营意识,在工作中学会了先算后干,充分调动了员工的积极性。该厂还从考核方式上做了相应的调整,将承包方式由过去笼统承包,改为针对性指标承包、机关和基层捆绑式承包,通过细算账、严考核、硬兑现,形成了“先算后干、边干边算、干了还要算”的浓厚氛围。
　　煤炭大约占发电厂总成本的七成,因此,该厂紧抓煤炭这个成本“大头”,针对煤质控制难的情况,为每车煤建立了发热量、含硫量等指标在内的煤炭经济台账,采取来煤指标和燃烧效果挂钩,充分考虑其对锅炉稳定性、飞灰、脱硫成本、脱硝效果影响等,为多进好煤提供第一手资料。
　　同时配套采取了采制样三方监督、采制化全程实时监控及“一门多锁”、“开侧门、深挖坑、晒煤样”等行之有效的煤质监督和查处劣质煤、夹层煤办法,严把煤质关。
　　此外,为确保让“每一克煤都变成电”,他们从分类堆放、分仓上煤、分层燃烧等方面入手,全方位降煤耗。在脱硫脱硝等环保设施陆续投运的情况下,供电煤耗同比下降明显,为降本增效发挥了至关重要的作用。
　　2012年,该厂在一台机组脱硝投运的情况下,实现利润3414万元,超计划2039万元。全厂设备消缺及时率达到了99.75%,对发电行业来说,这是一个不错的成绩。但是,他们并不满足,而是把目光投向全厂的边边角角、方方面面,力争让每一个点、每一台设备都发挥最大效益。
　　与热工部一样,全厂所有部门都主动挖潜、降本增效。去年以来,通过与中石化集团公司先进指标和经济台账对比分析,发现了深挖厂用电、水耗、油耗等诸多潜力点,通过采取电除尘全波整流改半波整流等,年节电1000多万千瓦时；对于用水,发动全厂“地毯式”查漏,水耗由去年的2.69千克/千瓦时降到目前1.99千克/千瓦时。
　　在节油方面,他们以“一表四台账”为“晴雨表”,采取节油竞赛和稳燃措施并举的办法,将“挖、抠、挤、拧”落实到工作中,2012年以来,基层单位涌现出循环利用润滑油、自制热网搅拌器、保护装置修旧利废等挖潜增效项目50多个,节约费用1000多万元。
    绩效,激发员工活力
　　“过去有活大家都不愿意去干,主要多干了活不能多拿报酬。”锅炉部员工郭鲁生坦率地告诉笔者,实行绩效考核和建立岗位信息及业务信息两个平台后,激发了大家的参与热情。”
　　绩效考核是将工时分为基本工时和有效工时。每项工作,都根据特殊工况、技术要求,作出合理公平的工时计算。通过量化各项生产经营任务目标,将责任落实到班组和个人,有效地区分了员工个体在工作量、工作质量、工作能力、工作态度之间的差异,实现了适人适岗、适岗适薪的人力资源配置。
　　目前,该厂一线单位普遍建立了检修岗位工时制、运行岗位操作量化和指标优化绩效考核模式,实行“日清日结、每周公报”,每名员工根据当天工作量,大体可以算出每天收入,从“发工资”到“挣工资”,改变了旧观念,打破了“大锅饭”,员工月收入差距拉大到1000多元。
　　岗位信息平台则是为鼓励和引导员工向运行、向一线、向高岗位、向可替代临时性用工岗位流动而设立的,其主要做法是在全厂范围内打破单位和专业界限,不定期发布劳动力余缺信息,在全厂范围内实行公开招聘,形成了人员内部合理流动。
　　这样员工可以有机会选择自己喜欢的岗位,寻找更能发挥自己的特长的工作,将工作干得更好,更有利于调动员工的积极性。今年以来,这个平台就发布招聘信息8条,很多员工找到了自己喜欢的岗位。
　　业务信息平台则是厂里把近期需要干的业务向全厂发布,在全厂范围内寻包,以内部竞标、单项运作,劳务费立清立结的方式,由内部员工来完成这项业务。今年3月,他们将2#锅炉输粉机大修项目承包给7名员工,他们以项目组的形式,通过精心组织,科学安排,经过7天的劳动,保质保量地圆满完成了承包项目,将6.2万元承包费用收入囊中。锅炉部副经理田治兴告诉笔者,这一长期外包的业务,以往一般需要花费8万元。这样,就通过建立业务信息平台,充分发挥员工潜力,实现了企业减支、员工增收。解决了由于激励政策不合理,员工分内的活必须干,但额外工作都不想多干。对一些外包项目,厂里不少花钱,但都被外包施工单位赚走的现象。（转载于大众日报2013-11-14第20版）